Etäjohtaminen käsitteenä

Etäjohtaminen ei ole johtamisen uusi trendi, vaan se on pikkuhiljaa hiipinyt osaksi työnteon arkena monessa yrityksessä. Esimiehet eivät ole edes mieltäneet, että johtamisessa olisi jotakin erityistä, vaan uudenlaisiin työn ja johtamisen muotoihin on sopeuduttu vaihtelevasti. (Vilkman, 2016, luku 1.)

Etäjohtaminen on etätyön, hajautetun työn, ajasta ja paikasta riippumattoman työn ja liikkuvan työn työntekomuotojen johtamista. Etäjohtaja ei siis näe työntekijää päivittäin tai ehkä edes viikoittain. (Vilkman, 2016, luku 1.) 

Etäjohtaminen edellyttää hyviä ihmisten johtamisen taitoja sekä kykyä hyödyntää tieto- ja viestintäteknologioita monipuolisesti. (Vilkman, 2016, luku 1.)

Etäjohtamisessa korostuvat suhteiden luominen, luottamus, yhteisöllisyys, vuorovaikutus sekä tiedon jakamiseen liittyvät käytännöt. Lisäksi on varmistettava työprosessien sujuvuus, työolojen terveellisyys ja turvallisuus, kuormittumisen ja työajan seuranta, työkyvyn tuki sekä työsuojelun yhteistoiminnan edellytysten luominen. (TKK 2018) 

Kuva 1. Etäjohtajuudesta (TKK, n.d.-a)

Hyvän etäjohtamisen kulmakiviä

Virtuaalityössä hyvän johtamisen kulmakivet ovat luottamus, arvostus, avoimuus, toimivat pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja yhteisöllisyys. Nämä linkittyvät vahvasti toisiinsa, ja ilman toista voi olla hankala toteuttaa toista. (Vilkman, 2016, luku 2.)  

Kuva 2. Etäjohtamisen kulmakivien avulla voit tarkastella, ovatko perusasiat omassa työyhteisössäsi kunnossa ja mitä ne tarkoittavat virtuaalisen työn näkökulmasta (Vilkman, 2016, luku 2)

Suurin haaste etä- ja virtuaalityöskentelyssä on luottamus. Luottamuksen vastakohta ei ole epäluottamus vaan pelko. Tämän takia löytyy vieläkin paljon organisaatioita ja esimiehiä, jotka suhtautuvat etätyöhön penseästi. (Vilkman, 2016, luku 2.) Luottamuksen rakentaminen työntekijöiden ja esimiehen välille on äärimmäisen tärkeää. Luottamuksen rakentaminen edellyttää avointa ja runsasta kommunikointia tiimin kanssa. (Vilkman, 2016, luku 2.)

Arvostus on yksi etäjohtamisen kivijaloista, koska ilman sitä yhteistyö ei suju (Vilkman, 2016, luku 2).

Avoimuus tuntuu terminä olevan kovin kulunut, joskin sitä harvoin pysähdytään pohtimaan tarkemmin. Avoimuus etäjohtamisessa on tärkeää, koska se liittyy vahvasti vuorovaikutukseen ja sen laatuun. (Vilkman, 2016, luku 2.)

Hyvä yhteistyö on mahdollista, kun tiimistä löytyy luottamusta, tiimin jäsenet arvostavat toisiaan ja keskustelua käydään avoimesti. Hyvä yhteistyö on toisia kunnioittavaa, samalla tehokasta ja työtä eteenpäin vievää, ja sen lähtökohtana on toimiva vuorovaikutus. Hyvän yhteistyön tekemistä helpottaa, että toimintatavat ja pelisäännöt ovat selkeitä kaikille. Siirryttäessä ajasta ja paikasta riippumattomaan työskentelymuotoon on usein tarpeen määritellä pelisäännöt uudelleen. (Vilkman, 2016, luku 2.) 

Pelisäännöt

Hyvä yhteistyö on mahdollista, kun tiimistä löytyy luottamusta, tiimin jäsenet arvostavat toisiaan ja keskustelua käydään avoimesti. Hyvä yhteistyö on toisia kunnioittavaa, samalla tehokasta ja työtä eteenpäin vievää, ja sen lähtökohtana on toimiva vuorovaikutus. Hyvän yhteistyön tekemistä helpottaa, että toimintatavat ja pelisäännöt ovat selkeitä kaikille. Siirryttäessä ajasta ja paikasta riippumattomaan työskentelymuotoon on usein tarpeen määritellä pelisäännöt uudelleen. (Vilkman, 2016, luku 2)

Yhteinen keskustelu pelisäännöistä ja toimintatavoista antaa hyvän perustan yhteistyölle. Pelisäännöt on sovittava yhdessä. Esimies ei voi päättää niitä yksin ja vain tiedottaa niistä tiimille. Jos näin tehdään, yhteistyöltä jää tärkeä pohjatyö pois eikä sitoutumista pelisääntöihin tapahdu - etenkään mikäli tiimin jäsenet eivät ole niistä samaa mieltä tai tulkitsevat ne eri tavalla. Kun säännöt ja toimintatavat sovitaan yhdessä, syntyy jokaiselle tunne, että on voinut olla vaikuttamassa niihin. Keskustelun kautta syntyy myös yhteinen näkemys eli tulkinta siitä, mitä säännöillä tarkoitetaan. (Vilkman, 2016, luku 2)

Yhdessä keskustellen voi olla tarpeen sopia muun muassa siitä, miten esimies voisi olla parhaiten tavoitettavissa työntekijöilleen, mutta myös siitä, miten työntekijät ovat tavoitettavissa esimiehelle ja toisilleen: onko tarpeen esimerkiksi sopia tietty aika, jolloin kaikki ovat paikalla toimistolla tai tavoitettavissa eri välinein. Voi olla hyvä sopia myös siitä, onko viikko- tai kuukausipalavereihin tultava fyysisesti paikalle vai onko osallistuminen videoyhteyden kautta sallittua. Yksi tärkeä osa pelisääntökeskustelua on myös, mitä välineitä yhteistyön tekemiseen käytetään ja millä tavalla (Vilkman, 2016, luku 5)

Työyhteisön toimivuus etätyössä

Yhteisölliset välineet mahdollistavat kokonaan uudenlaisia tapoja tehdä yhteistyötä ja pitää yhteyttä ihmisiin hajautetussa työssä. Yhteisöllisen välineen käyttö rakentuu tavoitteiden pohjalle ja yhteisöllisyys syntyy vuorovaikutuksen myötä. Etäjohtamisen näkökulmasta tarkasteltuna yhteisölliset välineet mahdollistavat monipuolisesti erilaisia toimintoja. (Vilkman, 2016, luku 7)

Video 1. Marja-Liisa Manka ja yhteisöllisen työpaikan reseptit (Manka, 2015)

Esihenkilön tuki etätyössä

Luottamuksen rakentaminen työntekijöiden ja esimiehen välille on äärimmäisen tärkeää. Luottamuksen rakentaminen edellyttää avointa ja runsasta kommunikointia tiimin kanssa. Virtuaalisessa ympäristössä luottamuksen merkitys ja tärkeys korostuvat. Täysin virtuaalisesti toimivassa tiimissä luottamuksen rakentamiseen menee neljä kertaa enemmän aikaa kuin perinteisessä ympäristössä. Luottamuksen ilmapiiriä synnytetään osoittamalla luottamusta työntekijöille. (Vilkman, 2016, luku 2) 

Ja jokaisen tiimissä on osalta itsensä johtaminen on kaikkein vaikeinta johtamista. Vapauden kanssa vaakakupissa on aina vastuu, ja vastuu painaa. Esimiehen on oltava tarkkana, että ihmiset eivät uuvuta itseään loppuun vapauteen perustuvassa kulttuurissa. Kun säännöt ja ohjeet luottamuksen varmistamiseksi poistetaan ja annetaan vapaus työn tekemiseen, ihmiset tekevät paljon enemmän ja sitoutuneemmin. Vapauden tuoma vastuu voi myös kuormittaa, mikäli kulttuuri ei tue ajatusta siitä, että työpäivässä on sallittua ja hyväksyttävää olla hetkiä tekemättä työtä. (Vilkman, 2016, luku 5)

Ole kiinnostunut työntekijöistä, heidän työstään sekä heistä ihmisinä: kysy mitä heille kuuluu, miten työt etenevät, onko jotain, missä kaivataan apua. Mitä paremmin opit tuntemaan heitä, sitä helpompi sinun on heitä johtaa. Kiinnostus etäällä olevaa kohtaan osoittaa hänen olevan tärkeä ja arvostettu (Vilkman, 2016, luku 5)

Hyvä ilmapiiri ja me-henki ovat tärkeitä työssä viihtymisen ja työn tulosten kannalta. Yhteisöllisyyden avulla luodaan hyvä yhteishenki ja tekemisen meininki, vaikka kohdattaisiin harvoin kasvokkain. Ihmisellä on luontainen tarve tuntea kuuluvansa joukkoon, olla osa arvostamaansa ryhmää. Työyhteisössä yhteisöllisyyden merkitys on tärkeä, koska sen ansiosta syntyy aito ja tuottava yhteistyö. Mitä paremmin työntekijät tulevat toimeen keskenään, sen paremmin yhteistyö sujuu (Vilkman, 2016, luku 2) 

Työn itsenäisyyden lisääntyessä on tärkeää varmistaa, että työntekijä ei jää liian yksin. Kaikki eivät ole itseohjautuvia ja osa kaipaa tarkkojakin ohjeita työn tekemiseen. Riippuu paljon henkilöstä ja siitä, minkälaiseen työkulttuuriin hän on tottunut, minkä verran esimiehen tukea tarvitaan. Mikäli joku on tottunut niin sanottuun "luvan kysymisen kulttuuriin", on todennäköistä, että hän kaipaa alkuun paljonkin ohjausta. Alkuun itsenäiseen toimintatapaan kannustaminen vaatii esimieheltä kärsivällisyyttä ohjata työntekijää tekemään itsenäisiä työhönsä liittyviä päätöksiä. (Vilkman, 2016, luku 5) 

Jatkuva vuorovaikutus

Vuorovaikutus ei ole vain tiedottamista ja viestintää, vaan jotakin enemmän. Vuorovaikutus tapahtuu vähintään kahden ihmisen välillä. Siinä on kyse ihmisten välisestä suhteesta ja toiminnasta, jossa jaetaan ajatuksia, tietoa, kokemuksia ja tunteita ja rakennetaan niistä yhteisiä merkityksiä. Tämän määritelmän avulla on aika helppoa ymmärtää, miksi vuorovaikutus on kaiken perusta. (Vilkman, 2016, luku 2.) 

Virtuaalisessa työskentelyssä vuorovaikutuksen tulee olla keskeisessä roolissa. Vuorovaikutuksen vähentymisellä on niin paljon haittavaikutuksia työn tulosten, yhteisöllisyyden kokemuksen, motivaation sekä sitoutumisen näkökulmasta, että sitä ei voi sivuuttaa. Siksi vuorovaikutus myös korostuu teemana tämän kirjan eri luvuissa. Tarve avoimelle keskustelulle on suurempi. Siksi joustavampiin työmuotoihin siirryttäessä on hyvä käyttää enemmän aikaa keskusteluun. (Vilkman, 2016, luku 4.) 

Vuorovaikutukseen ja viestintään liittyvän suurimman ja tärkeimmän muutoksen on tapahduttava esimiehen omien korvien välissä. Etäjohtamisessa on oivallettava, ettei tiimiä johdeta enää huippusuoritukseen asioita johtamalla. On keskityttävä ihmisten johtamiseen, tiimin jäsenten yhdistämiseen, ja se edellyttää vuorovaikutusta ja viestintää. (Vilman, 2016, luku 4)

Esimiehelle rakentavalla tavalla annettu palaute etäjohtamisen käytännöistä ja toiveista voi saada saadaan aikaan hyviä muutoksia yhteisessä tekemisessä. Työyhteisössämme tuntui jossakin kohtaa ongelmalliselta jatkuva viestien tulva Teams-kanavan kautta; nyt käytänteitä on muutettu ja erityisen tärkeiden asioiden käsittely ja viestintä on siirretty sähköpostin kautta tehtäväksi. Teamsissä viestitään edelleen, mutta nyt mietimme tarkemmin mikä alusta asian hoitamisen kannalta paras.

Tämä tyyppinen käytänne poistaa epävarmuutta siitä, että jokin tärkeä asia on jäänyt Teams-keskustelussa huomaamatta ja luo osaltaan vahvaa hallinnan tunnetta työntekijöiden osalle ja esihenkilölle tunteen siitä, että asiat hoituvat varmasti eteenpäin.

Perimmäisenä asiana tässä kuitenkin on vuorovaikutuksellisuus ja avoin keskustelu tavoista toimia ja viestintä uusista työn tekemisen tavoista henkilöstön kesken.

Jaksaminen etätyössä

Video 2. (Duunitori työelämä, 2018)

Etätyön ilo

Joustava työ tuo mukanaan paljon etuja. Mitä virtuaalisemmaksi työ voidaan organisoida, sitä suuremman merkityksen hyödyt saavat. (Vilkman, 2016, luku 1)

Etätyössä työnteko on myös paljon tehokkaampaa. Moni työntekijä kokeekin palkitsevana, kun etätyöpäivänä saa huomattavasti enemmän aikaan kuin toimistolla. Aikaansaamisen tunne taas on tutkitusti yhteydessä työtyytyväisyyden kokemukseen ja kasvattaa motivaatiota.  (Vilkman, 2016, luku 1)

Työntekijää mahdollisuus työskennellä kokonaan tai osittain virtuaalisesti houkuttelee yhä enemmän, koska se mahdollistaa muun elämän ja työn sovittamisen yhteen paremmin. (Vilkman, 2016, luku 1). Etätyömahdollisuus on rekrytointivaiheessa ennen kaikkea suuri vetovoimatekijä, jolla potentiaalisia työntekijöitä ja osaavaa työvoimaa saadaan houkuteltua töihin yritykseen ja takaamaan liiketoiminnan pystyvyyttä ja jatkuvuutta.

Työntekijät, joilla on mahdollisuus etätyöhön, pysyvät 60 prosenttia suuremmalla todennäköisyydellä yrityksessä verrattuna niihin, joilla etätyömahdollisuutta ei ole. (Vilkman, 2016, luku 1).

Video 3. (Duunitori, 2017)

Etäjohtajan tärkeät taidot

Esimiehen toiminta, persoonallisuus ja johtamistyyli vaikuttavat varsin paljon organisaation ilmapiiriin. Onkin sanottu, että nopein tapa muuttaa ilmapiiriä on muuttaa johtamistyyliä. Ihanteellinen ja parhaisiin tuloksiin pääsevä esimies keskittyy henkilöstöön. Työntekijäkeskeisen johtamistyylin eduksi on todettu suorituskyvyn nousu. Tiimi pääsee parempiin tuloksiin, koska työntekijöillä on mahdollisuus kontrolloida omaa työtään sekä osallistua omaa työtä koskevaan päätöksentekoon ja koska he saavat vapautta tavoitteiden saavuttamisen suhteen.
Kuten jo todettu, etäjohtamisessa on osattava toimia yhteistyössä ihmisten kanssa. Fyysisen etäisyyden johdosta yhteydenpitoon ja sopivien yhteistyömuotojen löytämiseen tarvitaan enemmän huomiota. Joustavassa työssä esimiestyötä ei voi enää hoitaa vasemmalla kädellä muiden hommien ohessa, vaan ihmisten johtamiselle on löydyttävä aikaa. (Vilkman, 2016, luku 6)

Kuva 3. Etäjohtajan työssä ihmisten johtaminen korostuu entisestään (Vilkman, 2016, luku 6)

Virtuaalitiimien johtamisessa korostuu ihmisten johtaminen. Asioita johtamalla ei modernissa tietotyössä enää pärjää. (Vilkman, 2016, luku 8) 

Organisaatiolla ja sen johdolla on tärkeä rooli etätyön mahdollistamisessa. Kuten kaikessa johtamisessa, lähtökohtana pitäisi olla työssä onnistumisen edistäminen ja mahdollisten työtä haittaavien esteiden poistaminen. Tärkeää onkin lähteä miettimään, mitä voimme organisaationa tehdä, että joustava työ sujuu mahdollisimman hyvin ja työn tekemisen laatu paranee. (Vilkman, 2016, luku 8) 

Etäjohtajuutta voidaan määritellä seuraavien kriteereiden mukaisesti:

Kuva 4. Hyvän etäjohtajan kriteerien määrittelyssä voi edetä kuvan mallin mukaisesti (Vilkman, 2016, luku 8, kuva 15)

Mikäli etäjohtamiseen tarvittavia ominaisuuksia ei ole määritelty, on vaikeaa valita tehtävään oikeasti sopiva henkilö - kyse on silloin lähinnä arpapelistä ja arvailusta. Hyvän etäesimiehen kriteerit auttavat myös suuntaamaan kehittämistoimenpiteitä oikein. Esimiesten kouluttamiseen ja valmentamiseen käytetään paljon aikaa ja rahaa. Olisi paljon tehokkaampaa ja hyödyllisempää kehittää sitä, mitä oikeasti on tarve kehittää. (Vilkman, 2016, luku 8)

Kokemuksia etätyöstä

Olen elänyt etätyön aikaa tänä vuonna harjoittelun ja työelämän suhteen kohta yhdeksän kuukauden ajan. 

Tunnen suurta iloa siitä, että yritys ja toimenkuva mahdollistaa minulle etätyön tekemisen. Työ on mahdollista toteuttaa laadukkaasti siitä huolimatta, että teen valtaosan osan työstäni etänä ja sähköisiä järjestelmiä hyödyntäen.

Etätyöskentelyssämme korostuvat vahvasti vuorovaikutuksen tarpeellisuus; kamerat on suotavaa pitää aina päällä kun olemme yhdessä tiimin jäsenten kanssa. On hienoa nähdä työkaveri ilmeineen ja eleineen ja saada verkon kautta toteutetusta tapaamisesta mahdollisimman vuorovaikutuksellinen tilanne.

Teemme tiiminä etätyössä asioita ja työtä yhdessä. Teams on auki, vuorovaikutustilanne on mahdollinen ja osaamista ja tietoa voidaan jakaa mutkattomalla tavalla. Olen itse luonut omaan tiimini yhdessä tekemisen kulttuuria, koska koen sen antoisana ja tehokkaana tapana toimia työpäivän aikana unohtamatta työssäjaksamisen hyötynäkökohtia.

Siitä huolimatta, että olemme tehneet etätöitä, olemme voineet järjestää erilaisia kohtaamisia sähköisessä ympäristössä; meillä on järjestetty tervetulotilaisuuksia, vietetty läksiäisiä, laulettu syntymäpäivälauluja ja onpa meillä myös viikottain jumppahetkiäkin. Aivan uutena yhteisöllisyyden osoituksena yhden tiimikaverini kanssa huomasimme, että lounastetaan jonain päivänä yhdessä etälounas. Tämä on meille ainoastaan hyvä mahdollisuus, koska maantieteellinen välimatkamme on pitkä.

Uskon, että etätyö on tullut meidän yrityksemme arkeen jäädäkseen. Menemme nyt kohti hybridimallia, jolla varmistetaan tietty määrä kohtaamisia työmme arjessa, mutta osan työstä tulemme tekemään edelleen etänä. Muistetaan kuitenkin kysyä työkaverilta kuulumisia ja sitä, että miten työt sujuvat. Tämän kautta jaksamme kaikki enemmän ja saamme enemmän ja tehokkaammin aikaan erilaisia asioita.

Kuulostaa hienolta ja koen onnistuneeni itsekin niin tiimi- kuin etätyöskentelyssäkin kun työkaveri laittaa viestin, otetaanko puhelu? Emme ole etätyöstä huolimatta yksin.

Virtuaaliyhteisön huoneentaulu

1. Rakenna oman tiimisi tapa viestiä

Etätiimit voivat viestiä monella tavalla, mutta tärkeintä on rakentaa sellainen viestintätapa, joka sopii omalle tiimillesi. Päättäkää yhdessä, miten viestimisen vastuut jakautuvat ja millaisia viestinnän keinoja eri tilanteissa käytetään.

Pitäkää huoli, että jokainen saa kertoa oman näkökulmansa. Tämä voi onnistua helpoiten keskustelemalla. Jos käytetään kirjallista viestintää, on tärkeää, että se on kaikille tiimin jäsenille luontainen ja helppo tapa viestiä.

2. Ääni kertoo paljon, ja sen kuuntelemiseen harjaantuu

Etätyöskentelyssä on tärkeää muistaa lukea muita ja harjoitella tiimin jäsenten tunnelman tulkitsemista äänestä. On hyvä seurata toisten puheen rytmiä, puheenaiheita ja puheen määrää. Muutokset näissä voivat kertoa siitä, ettei kaikki ole hyvin, tai siitä, että asiat sujuvat hyvin.

Aluksi tiimin fiilisten analysointi äänestä voi tuntua vaikealta, mutta siihen harjaantuu vähitellen, kun asiaan kiinnittää huomioita.

3. Vaikeat keskustelut sujuvat verkossakin

Vaikeiden keskustelujen aloittaminen verkon kautta voi tuntua haastavalta, ja moni kaipaa niissä kasvokkaista kontaktia ja fyysistä läheisyyttä. Osa ihmisistä kokee sen sijaan verkossa käytävät keskustelut kasvokkaisia keskusteluja helpommaksi, koska keskusteluja ei käydä samassa tilassa.

Keskustelukumppanille voi myös sanoa, että voit keskeyttää puhelun tai verkkopalaverin milloin vain haluat painamalla punaista luuria. Kannattaa tietenkin pyrkiä johdattamaan keskustelua niin, ettei punaista luuria tarvitsisi painaa. Mahdollisuuden antaminen siihen voi kuitenkin joissain tilanteissa lisätä turvallisuuden tunnetta ja viedä keskustelua paremmin eteenpäin. On myös hyvä miettiä jo etukäteen, kuinka keskustelu jatkuu myöhemmin, jos joku painaa punaista luuria.

4. Yhdessä tekeminen rakentaa luottamusta

Etätyössä luottamuksen rakentaminen on tärkeää. Se auttaa tiimin jäseniä luottamaan siihen, että hommat hoituvat ja jokainen tekee oman osuutensa. Luottamuksen rakentaminen voi kuitenkin esimiehestä tuntua epämääräiseltä haasteelta, johon on vaikea tarttua.

Luottamuksen rakentamiseen ei kuitenkaan tarvita vippaskonsteja eikä aina yhteisiä virkistyspäiviäkään. Virtuaaliyhteisöissä tiimien jäsenten välinen luottamus rakentuu tekemällä asioita, joiden ympärille tiimit ovat syntyneet. Esimerkiksi peliyhteisön luottamus vahvistuu, kun pelaajat huomaavat kaikkien toimivan saman tavoitteen eteen, seuraavan ohjeita ja kannustavan toisiaan.

5. Käy läpi tunteet ja anna niille tilaa

Etätiimin on hyvä käydä säännöllisesti läpi tehtyjä projekteja ja vaikkapa sitä, kuinka työviikko on sujunut eri työntekijöiden näkökulmasta. Palautteenantoon kannattaa rakentaa säännöllinen rytmi ja pitää huoli siitä, että jokainen voi vuorollaan kertoa omat ajatuksensa ja fiiliksensä ja että niihin suhtaudutaan arvostavasti. (Haapakoski ym., 2020, s. 49)