Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtamisen määrittelyä

Osaamisen johtaminen on yrityksen kokonaisvaltaista osaamisresurssien hallintaa. Tavoitteellinen johtaminen lähtee yrityksen strategiaan perustuvien osaamisvaatimusten määrittelystä ja sen jälkeen osaamisen nykytilan kartoittamisesta henkilö-, yksikkö- ja yritystasolla. Osaamisen tasojen ja kuilujen selvittäminen johtaa henkilökohtaisten osaamistavoitteiden asettamiseen ja koulutus- ja kehittämissuunnitelmien laatimiseen. Osaamisen johtaminen perustuu ymmärrykseen, mitä osaamista asiakaslupaus ja strategian toteutus vaativat. Se on tulevaisuuden menestyksen perustana olevan osaamisen varmistamista. Se on myös osaamisriskien tunnistamista ⎼ onko jonkin osaamisalueen puute toiminnan pullonkaula? Se on myös henkilöstötietojen ja osaamistiedon ylläpitämistä eli perehdytysten ja koulutustietojen hallintaa, dokumenttien ylläpitoa jne. Osaamisresurssien hoitoon kuuluu jatkuva kehittäminen ja vahva tieto siitä, mitä osaamista pitäisi vahvistaa ja miten? Osaamisen johtaminen on suunnan ja tavoitteiden asettamista henkilöstölle, se on osaamisresurssien käytön tehokkuuden ja vahvuuden varmistamista: strategista osaamista pitää löytyä riittävän monella, ja myös riittävällä tasolla. (C&Q Systems Oy, n.d.)

Osaamisen johtamisen osa-alueet

Osaamisen johtamisen perussääntö

Strategia kuvaa mitä teemme tulevaisuudessa, ja nykyhetken kautta tiedämme mitä teemme tällä hetkellä. Johtamiseen pätee yleisestikin perussääntö: tunnusta tilanne ja tunnista mitä pitäisi tehdä. (Kuvassa 14 esitetään strategian kautta tehtävä osaamisen tunnistaminen ja tunnustaminen). Strategian perustana on organisaation nykyinen osaaminen. Arvot kertovat, mihin arkitoiminta perustuu. Toiminta-ajatus kertoo, miksi organisaatio on olemassa. Ydinosaaminen kuvaa olemassa olevaa ja kehittyvää yhteistä osaamista. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 4.1)

Strategiaan perustuva osaamisen johtaminen on menestyvän organisaation ydin. Toimintaympäristön nopea muutos edellyttää ennakoivaa ja aktiivista toimintaa ja osaamisen johtamista vision saavuttamiseksi. (Sumkin & Tuomi, 2012, s. kpl 1.1)

Osaamisen johtamisen eri osa-alueet on havainnollisesti esitetty alla olevan kaavion avulla. Näiden kaikkien osa-alueiden yhdistelmällä saadaan osaamisen johtamisesta yritykseen kokonaisvaltainen prosessi.

Kuva 1. Osaamisen johtamisen osa-alueita (Lahden ammattikorkeakoulu, 2017)

Hyvä strategia on tuotettu yhteisenä oppimisprosessina ja se elää organisaation arjessa. Toimiva, yhdessä tuotettu strategia on sitouttava ja johtamista selkeyttävä työväline. Strategian maastoutus ja osaamisen johtaminen alkavat siitä hetkestä, kun yhteinen strategian suunnittelu käynnistyy. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 1.1)

Organisaation osaamisen tunnistamista voidaan selvittää toiminnan kenttää tarkastelemalla:

Kuva 2. Organisaation osaamisen tunnistaminen (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 4.1)

Suunnan näyttäminen

Osaamisen tulee olla johtamisen ytimessä ja keskeinen osa kaikkien johtajien ja esimiesten työtä. Osaamisen johtamista ei voi eriyttää erillisiksi toimenpiteiksi tai ulkoistaa henkilöstöyksikön tehtäväksi. Osaamisen johtaminen ei ole myöskään jätettävissä pelkästään erillisen henkilöstön kehittämisstrategian piiriin. Osaamisen johtamisen tulee siis olla organisaation päästrategian maastoutuksen keskeinen osa ja esimiesten arkityön keskiössä. (Kamensky, 2015, luku 2)

Kehittymisen tukeminen

Kilpailuetu syntyy siitä, miten hankittua oppia käytetään ja sovelletaan yrityksessä. Uusi osaaminen pitää yrityskohtaistaa. Se on strategisen osaamisen muotoilua. (Otala & Melkin, 2021, s. 38)

Ennen työsuhteen alkua

Organisaation osaamisen ja kehittämistarpeiden tunnistamiseen liittyy myös henkilöstöresurssin tarkastelu (Sumkin & Tuomi, 2021, luku 4).

Osaamisen tunnistaminen ja tunnustaminen on myös kehittämisen painopisteiden osalta tarpeen: onko meillä tällä hetkellä riittävää osaamista viedä näitä painopisteitä eteenpäin, ja jos ei ole, niin miten tätä osaamista voidaan vahvistaa? Tässä kohdassa on hyvä myös tarkastella organisaatiossa olevaa osaamista: onko kehittämiseen tarvittavaa osaamista riittävästi omassa organisaatiossa tai voidaanko kehittämisosaamista hankkia ulkopuolelta tai sidosryhmiltä. (Kamensky, 2015, luku 4)

Organisaatioissa työt ja toimet on totuttu kuvaamaan toimenkuvauksina tai tulostoimenkuvina, mikä on melko staattinen tapa tarkastella asioita. Nykyinen suuntaus on laatia tarveproﬁileja osaamisesta ja kyvyistä. Tulevaisuudessa organisaation osaamista kehitetään ja henkilöitä palkataan osaamistarveproﬁilin mukaan. Ihmiset voivat verrata itse omia kyky- ja osaamisproﬁilejaan niiden organisaatioiden tai jopa toimialojen proﬁileihin, joissa he haluavat työskennellä. Kyky- ja osaamistarveproﬁileissa voidaan käyttää hyväksi tähän tarkoitukseen laadittuja tietojärjestelmiä. (Kauhanen, 2012, s. 141 )

Rekrytoinnin jälkeen henkilöltä ei yleensä edellytetä välittömiä työn tuloksia. Uudet tulokkaat tuovat organisaatioon raikkaan tuulahduksen ulkopuolta. Heti ensimmäisestä työpäivästä lähtien he haluavat perehtyä omaan työhönsä ja organisaatioonsa. Hyvin suoritettu perehdyttäminen nopeuttaa työn tuloksellisuutta ja auttaa henkilöä löytämään myös oman työroolinsa. Kehittymisen suunta on oman työn, työyhteisön ja työroolin oppiminen siten, että työ on mielekästä ja tuottavaa. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 4.2)

Oppivan organisaation kulttuuri heijastuu usein jo rekrytointipolitiikkaan. Valitaanko aina kokenein ja sillä hetkellä paras ehdokas vai katsotaanko, kenellä on suurin potentiaali kehittyä huippuosaajaksi? (Kamensky, 2015, luku 4.7)

Osaaminen ja sen johtaminen ovat tärkeä osa strategista henkilöstöjohtamista ja tulevaisuuden rakentamista. Osaavat ihmiset ovat yksi merkittävimmistä resursseista palvelujen tuloksellisessa ja vaikuttavassa tuottamisessa ja johtamisessa. (Kuntatyönantajat, 2017)

Työsuhteen aikana

Menestyvä organisaatio

Yrityksen kilpailukyky riippuu siitä, mitä yrityksessä osataan, miten tuota osaamista käytetään ja kuinka nopeasti kyetään oppimaan uutta. Henkilöstöjohtamisen tehtävän on varmistaa, että yrityksen liiketoiminnan vaatimat osaamiset saadaan hankittua ja niitä saadaan pidettyä yllä ja kehitettyä koko ajan, myös tilanteiden muuttuessa. (Viitala & Viitala, 2021, s. 34)

Osaamisen johtaminen on kaikkien esimiesten - myös johdon - keskeinen keino varmistaa strategian toteutuminen. Osaamisen johtaminen on strategian toteutumiseen tarvittavan osaamisen vahvistamista organisaatiossa ja sen jäsenten keskuudessa. Kokonaismallissa osaamisen johtaminen, strategia ja työn tekeminen nivoutuvat arjessa tehtävään työhön jokaisena päivänä. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 1.2)

Kamensky (Kamensky, 2014) kuvaa liiketoiminnan menestyksen timantin lailla seuraavalla tavalla:

Kuva 3. Liiketoiminnan menestyksen timantti (Kamensky, 2014)

Ensisijaisestihan osaamista ei johdeta, vaan osaamista hankitaan, käytetään hyväksi, ylläpidetään, kehitetään ja uudistetaan (Kamensky, 2015, luku 1.5).

Koetko oppivasi parhaiten tekemällä? Tutkimusten mukaan tällainen oppiminen saattaa ehkä olla kaikista oppimistavoista tehokkainta. Tämä ei suinkaan ole mikään uusi oppimismetodi, vaan päin vastoin kaikista oppimistavoista vanhin. Entisiin aikoihin ei ammattia harjoittaakseen ole joutunut käymään kouluja, vaan usein ammatti on siirtynyt isältä pojalle juurikin työn teon ja sen harjoittelemisen kautta. Tuohon aikaan ammatinvalintaa ei ole edes sen kummemmin kyseenalaistettu, vaan kukin on jatkanut oman sukunsa ammattia. (Amkverkkovirta, n.d.)

Osaamisen käsi

Se, mikä viime kädessä ratkaisee työelämässä selviämisen on kykymme muuntua ja oppia uusia taitoja. (Hiila ym., 2019, s. 45). Uudistumiskyky onkin ehkä tärkein ominaisuus, jonka organisaatiot ja niiden työntekijät tarvitsevat (Hiila ym., 2019, s. 28).

Kuva 4. Yksilön pätevyys (Kauhanen, 2012)

Työelämän jatkuva muutos vaatii jokaiselta epävarmuuden sietämistä, kykyä oppia ketterästi ja itseohjautuvuutta (Otala & Melkin, 2021, s. 45).

Elinikäinen oppiminen on tullut työelämään jäädäkseen. Toimintaympäristön ja työelämän muutokset vaativat meiltä kaikilta jatkuvaa uuden tiedon ja taidon omaksumista ja jatkuvaa itsensä kehittämistä. Osaaminen on nähtävä myös vahvasti omana voimavarana ja mahdollisuutena tulevaisuutta ajatellen.

Osaamisen jakaminen omassa tiimissäni on hyvin suuressa roolissa kun tarkastellaan osaamisen kehittämistä työelämän näkökulmasta. Tiimin jokaisella jäsenellä on omia vahvoja osaamisalueita ja jokainen tiimin jäsen ohjaa, opastaa ja neuvoo tarvittaessa muita. Osaamisen kipukohtia voivat aiheuttaa esimerkiksi erilaisten järjestelmien kanssa eteen tulevat haasteet ja tällöin osaamisen jakaminen on suuressa ja merkittävässä roolissa.

Tietynlaisen epävarmuuden sietämisen vaatimuksen voin selkeästi nähdä hallinnollisessa roolissa työskennellessä; uutta asiaa ja toimintapoja tulee jatkuvasti ja erilaisten tahojen toimesta. Tällöin herää väistämättä kysymys, miten osaaminen tähän riittää? Tämä vaatii niin työntekijältä kuin esihenkilöltä työn ja osaamisen reflektointia ja tekemisen tarkastelua kehittämisen näkökulmasta.

Osaamisessa olennaista on, miten eri osaamisalueita yhdistellään ja miten ne näyttäytyvät työntekijöiden arkipäivän työssä. Mitä selkeämmin työssä tarvittavia osaamisia kuvataan toimintana, sitä helpompi on kehittää ja arvioida niitä sekä antaa niistä palautetta. Yksittäisten työntekijöiden kohdalla päätavoitteen pitää aina olla nykyisessä työssä kehittyminen. Se palvelee yksilön urakehitystäkin parhaiten. Silloin kun työntekijälle ollaan jo suunnittelemassa seuraavaa tehtävää, on luonnollisesti järkevää mahdollistaa sen harjoittelu. Harjoittelu yhdistettynä keskusteluihin ja palautteeseen on tehokkain ja nopein tapa oppia. (Kupias ym., 2014, luku 2)

Osaamisen kehittäminen

Otala & Melkin (2021, s. 25) määrittelevät osaamisen kehittämistä seuraavalla lailla Johanna Pystysen, Vincit Oyj:n LaaS-Palvelun toimitusjohtaja (Vincit Oyj:n ex-henkilöstöjohtaja) kertomana:

"Osaamista voi kehittää vasta, kun sen merkitys ymmärretään"

Video 1. Osaamisen kehittäminen (Mielityinen, 2018)

Osaamisen kehittäminen on toimintaa, jota johdetaan ja joka vaatii tietoista suunnittelua ja arjen toiminnan johtamista sekä sen suunnan seuraamista. Perusajatuksena on, ettei organisaation osaaminen useinkaan kehity yksittäisten henkilöiden osaamisen kehittymisen kautta vaan vasta, kun osaaminen on jaettua ja muuttuu tiimien ja ryhmien toiminnan kautta yhteiseksi osaamiseksi. (Kupias ym., 2014, luku 3)

Osaamisen kehittämisen prosessi

Osaamisen kehittämisessä tulisi harjoitella aivan erityisesti soveltamisen taitoa. Oppimisen ja kehittymisen perimmäisenä tavoitteena on aikaansaada uusia ja parempia tuloksia. (Kamensky, 2015, luku 4.7)

Kuva 5. Osaamisen hallinnan työkirja (eOsmo, n.d.)

Osaamisen kehittämisen pohjarakenteena ovat oman tiimin perustehtävä ja tavoitteet. Arjessa aktiivisesti kehittävä esimies rakentaa nykyosaamiselle, mutta tähtää tulevaisuuteen

tunnistaa, miten voi omalla toiminnallaan edistää oikeansuuntaista oppimista
huomioi yksilön tarpeet ja tiimin tilanteen
käyttää kulloinkin sopivia työkaluja ja menetelmiä (Kupias ym., 2014, luku 3)

Osaamisen kehittäminen korostuu työroolissani jatkuvasti. Uudet järjestelmät ja muutokset toimenkuvassa vaativat miettimään omaa osaamista niin oman tekemisen kannalta kuin liiketoiminnan näkökulmastakin. Oman osaamisen kehittämisessä on omalla osallani kyse pitkälti itseohjautavasta ja ratkaisukeskeisestä osaamisen jakamisesta oman tiimin tai hallinnon muiden henkilöiden kesken.

Osaamisen kehittämisen kautta saan tarvittavat työkalut edetä omissa työprosesseissa ja lisäksi saan varmuutta ja tehokkuutta omaan työskentelyyni.

Osaamisen tunnistaminen ja määrittely

Kehittämisen edellytyksenä on nykytilan ja strategiasta nousevan tarpeen tunnistaminen. Usein organisaatioissa tunnistetaan olemassa oleva osaaminen, mutta vision edellyttämä osaaminen vaatii erillisen tunnistamisprosessin. Osaamisen tunnistamiseen tarvitaan myös oman henkilöstön osaamisen kriittistä tarkastelua. Olemassa olevan henkilöstöresurssin hyödyntäminen ja kehittäminen muodostavat organisaation osaamisen perustan. Työrooli kuvaa sitä, miten henkilö käyttää omaa osaamistaan. Organisaation on tunnistettava kriittiset toimintamallit toiminnassaan. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 4)

Yhteisen osaamisen nykytilan tunnistamista seuraa tunnustaminen eli havaitun dokumentointi (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 4.1)

Osaamiskartoitus on käyttökelpoinen työkalu, kun halutaan selvittää organisaation tai yksikön osaamistarpeita, kirkastaa ydinosaamista sekä kartoittaa työntekijöiden tämänhetkistä osaamista. Tällä tavalla saadaan selville, millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan sekä millainen nykyosaaminen on vahvaa ja missä on puutteita. Samalla voidaan kysyä työntekijöiltä myös, miten osaaminen on pääosin hankittu. Onko lähteenä ollut tutkinto tai koulutus, onko se saatu kursseilla tai koulutuspäivillä vai kenties työn ääressä oppimalla?
Osaamiskartoitus jakautuu karkeasti ottaen kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa tutkitaan, millaista osaamista organisaatiossa tai tiimissä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. Tulosten pohjalta laaditaan osaamiskartta, jossa kuvataan tarvittava osaaminen eri osaamistasoilla. Osaamiskartan pohjalta voidaan luoda jokaiselle työtekijälle oma osaamisen tavoiteprofiili sekä arvio nykyosaamisesta. (Kupias ym., 2014, luku 2)

Osaamisen kehittämisen toimenpiteet

Johtamisen tulee olla tuloksiin tähtäävää, kannustavaa ja mahdollisuuksia avaavaa. Johtaminen on muuttumassa valmentavaksi ja ohjaavaksi (Sumkin & Tuomi, luku 6).

Kamensky (2015, luku 4.7) avaa oppivan organisaation systematiikkaa seuraavasti: Viimeinen mutta ei vähäisin vahvan osaamisen ja kehittämisen yrityskulttuurin edellytys on, että organisaatiolla on hyvä organisaation oppimisen systematiikka. Ilman hyvää systematiikkaa kehittäminen jää hajanaiseksi ja epätasaiseksi, ja jatkuva kehittäminen hiipuu ennemmin tai myöhemmin, kun se jää rutiinien ja totuttujen tapojen jalkoihin. Oppivan organisaation systematiikassa kannattaa kiinnittää huomiota seuraaviin periaatteisiin, menetelmiin ja työkaluihin:

rekrytointi
perehdyttäminen
laaja-alainen strategiatyöskentely
tiimityö
yksikköjen, tiimien ja yksilöiden kehittämissuunnitelmat
verkostot
työkierto
vaativat projektit
tietojärjestelmät ja tiedonkulku
round table -ryhmät ja opintopiirit
mentorointi ja coaching
kehitys- ja vuorovaikutuskeskustelut
urasuunnitelmat
palautejärjestelmät ja palkitseminen
analyyttiset ja luovat työkalut
päiväkirjat (Kamensky, 2015, luku 4.7)

Perehdyttämisen rooli nostetaan usein esiin jo työpaikkailmoituksissa kun halutaan luoda rekrytoitaville hyvä mielikuva siitä, miten työnantaja lähtee luomaan uudelle työntekijälle suotuisia lähtökohtia työsuhteen aloitukseen. Tiedän, että asia nostetaan esiin viimeistään työpaikkahaastattelua käytäessä.

Kun itse aloitin korkeakouluharjoittelijana alkuvuodesta, minulle oli nimetty oma perehdyttäjä, joka varsin ansiokkaasti perehdytti minut etänä niin järjestelmiin kuin työntekemisen saloihin yrityksessä. Vuorovaikutukselliset tilanteet, joissa asioita läpikäytiin askel askeleelta ja osaamisen varmistaminen auttoivat minut eteenpäin ja antoivat hyvät lähtökohdat työni tekemiseen.

Yrityksillä on varsin laajasti erilaisia kehittämisen mahdollisuuksia. Asia on avattu kattavasti alla olevan kaavion avulla:

Kuva 6. Eri kehittämismahdollisuudet (Kupias ym., 2014)

Tiimipäivät ovat tulleet osaksi työyhteisöämme kun pandemian pahin tilanne on väistymässä.

Sähköpostiin kilahti juuri tulevan tiimipäivän ohjelma. Pääsemme kehittymään vuorovaikutustilanteessa yhdessä, jakamaan osaamista ja miettimään tulevaa.

Tiimipäivät tulevat olemaan varsin merkityksellisiä ja tärkeitä tilanteita varmasti koko tiimin väelle ja tiimipäivien tulokset ovat varmasti nähtävissä vahvemmin aivan lähitulevaisuudessa.

Työsuhteen päättyessä

Monissa organisaatioissa poislähtevälle järjestetään lähtöhaastattelu, jonka tarkoituksena on kerätä tärkeää tietoa lähdön syistä ja motiiveista. Näin organisaation ja erityisesti esimiesten toimintaa voidaan arvioida ja kehittää. Samalla voidaan kerätä tietoa poislähtevän henkilön osaamisesta. Osaamistietoa voidaan käyttää rekrytoinnista ja henkilöstön koulutussuunnittelussa. Lähtöhaastattelu on työnantajakuvan kannalta tärkeä, koska hyvin hoidetulla lähtöhaastattelulla työnantajasta jää positiivisempi kuva. (Kurri, 2016)

Edellisen työsuhteeni päättymisestä on aikaa puolisen vuotta, mutta valitettavasti lähtökeskustelu jäi minun osaltani pitämättä. Tunnistan siis henkilökohtaisesti lähtökeskustelun tarpeellisuuden niin yksilön kuin yrityksen kannalta. Jotain jää yksilötasolla puuttumaan kun tilanne hoidetaan näin. Yrityksen tasolla tällä saattaa olla myös hyvin kauaskantoisia liiketoiminnallisia haittoja, jos osaamista ei lähdön hetkellä kyetä hoitamaan mallikkaasti.

Osaamisen johtamisen merkitys työelämässä

Osaaminen, osaamisen tunnistaminen ja kehittäminen sekä osaamisen johtaminen ovat toimintoina jatkuvia läpi työelämän. Osaamisesta huolehtiminen ja ajan tasalla pitäminen sekä organisaation tukeminen ja kannustaminen osaamisen kehittämiseen tukevat ja varmistavat organisaation muutoskyvykkyyden ja luovat tulevaisuuden tekijöitä sekä organisaatioita. Tämän vuoksi on tärkeää tunnistaa, reflektoida ja kehittää osaamista ammatillisuuden peilin kautta muun muassa itsensä, kollegoiden ja esimiehen kanssa. (Lahden ammattikorkeakoulu, 2017)

Video 2. Osaamisen johtaminen kannattaa (Turun kauppakorkeakoulu Porin yksikkö, 2017)

Osaamisen johtaminen ja työhyvinvointi

Opinnäytetyössään OSAAMISEN JOHTAMISEN MERKITYS HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINNISSA JA TYÖSSÄ JAKSAMISESSA Pippuri (Pippuri, 2011, s. 39) siteeraa Koskista ((Koskinen 2006, 66-67) näin: Työhyvinvoinnin ja osaamisen johtamisen välillä on selkeä yhteys. Yrityksen pitää antaa henkilöstölleen tarpeelliset organisaatioon liittyvät työn hallinnan puitteet saadakseen työntekijöiltä tietyn haluamansa työpanoksen ja sitoutumisen työhön. Näitä puitteita ovat esimerkiksi selkeät työtavoitteet ja työnjaot sekä kunnolliset työvälineet. Työn hallinnan työyhteisölliset puitteet ovat myös merkityksellisiä. Näitä ovat yhteisöllisyys, oikeudenmukaisuus ja luottamus. Työntekijä on itse vastuussa työnhallinnan yksilöllisistä edellytyksistä, kuten osaamisesta ja toimintakyvystä. Kuitenkin yrityksen panostaessa henkilökunnan osaamiseen, yritys voi vaikuttaa positiivisesti esimerkiksi työntekijöiden ja koko yhteisön motivaatioon.

Tuottavuuden kehittämisen osalta esimiesten toimintaa voidaan arvioida kehityskeskustelujen, tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden, työuran suunnittelun, osaamisen kehittämisen, yksilöllisten työratkaisujen ja työn ja vapaa-ajan erottelun suhteen. Näistä kehityskeskustelut, työuran suunnittelu ja osaamisen kehittäminen ovat HR:n tukemia prosesseja, tasapuolisuus, työratkaisut ja työn ja vapaa-ajan erottelu taas enemmän jokapäiväistä johtamista. Tilannearviossa tulee prosessien tiedottamisen jälkeen kiinnittää huomio esimiesten osaamisen varmistamiseen ja heidän johtamiseensa. Intranetissä tai mapissa oleva prosessi ei tuota mitään, vasta osaaminen ja tuki johtamisen kautta tuovat tuloksia. (Aura & Ahonen, 2016, luku III)

Osaamisen kehittämisen ja työhyvinvoinnin selvä yhteys työelämässä on selvästi nähtävissä. Aloittaessani hetki sitten uudessa työpaikassa kaiken uuden tiedon ja työvälineiden hallinnan suhteen kokonaisvaltainen perehdytysprosessi on työsuhteen onnistumisen edellytys. Osaamisen ja työhyvinvoinnin polku saattoi alkaa näillä ensiaskeleilla.

Epävarmuus omasta osaamisesta voi olla työntekijälle varsin raskasta ja työtehtävistä selviäminen hankalaa ja haasteellista. Nämä kaksi tekijää vaikuttavat epäilemättä työntekijän henkisiin resursseihin, luovat työn tekemiseen vääränlaista painetta ja saavat työntekijän epäilemään omia kykyjään työelämässä.

Osaaminen ja työhyvinvoinnin välinen yhteys on tärkeää tunnistaa niin yksilö- kuin yritystasollakin, jotta asioihin pystytään vaikuttamaan ja reagoimaan ajoissa.

Mitä tuo tulevaisuus?

Johtamisen tulee olla tuloksiin tähtäävää, kannustavaa ja mahdollisuuksia avaavaa. Johtaminen on muuttumassa valmentavaksi ja ohjaavaksi. Johtajan oma heittäytyminen ja usko omaan kyvykkyyteen sekä työn ymmärtäminen oppimisympäristönä ratkaisevat. Yksilön osaaminen ei yksin riitä vaan osaaminen on otettava yhteiseen käyttöön ja sen on muututtava arjen toiminnaksi. Menestykseen tarvitaan "me pystymme" -ajattelua. Uudet sukupolvet luovat uutta dynamiikkaan työyhteisöihin. Vaihtuva henkilöstö uusine työrooleineen luo mahdollisuuksia ja asettaa myös haasteita johtamiseen. Aktiivinen johtajuus luo perustan uudelle työn ja osaamisen jatkuvalla kehittämiselle ja tavoitteiden saavuttamiselle. Hyvä osaamisen ja työn johtaminen on parasta strategian maastoutusta. Osaamisen ja työn johtamisen kokonaismalli haastaa koko organisaation kehittymään yhdessä. Osaamisen ja työn johtaminen on tärkeä osa esimiehen ja johdon työtä, ja jokaisen osaamista tulee kehittää strategian mukaisesti. Luottamus synnyttää luottamusta ja pystyvyyden tunne syntyy yhteisistä kokemuksista, työyhteisöltä saadusta tuesta ja tulevaisuuteen virittävästä strategiasta. (Sumkin & Tuomi, 2012, luku 6)

Osaamisen johtaminen korostuu erityisesti kriisiaikoina: Poikkeustilanteessa, joissa omaa työtä ei voi tehdä, on tärkeä tietää mm. minkälaisin toimin ja kuinka nopeasti henkilöstöä voisi kehittää monialaisiksi ammattilaisiksi. Poikkeusoloissa pitää pystyä myös tarpeen vaatiessa uudelleen sijoittelemaan ja järjestelemään työntekijöitä heidän osaamisensa perusteella. Liiketoiminta jatkuu ja osaava henkilöstö pystytään työllistämään. Monessa yrityksessä uudistetaan nyt liiketoimintaa olosuhteiden pakosta. Jos osaamiset on kartoitettu, tiedetään, löytyykö näihin uudistuksiin vaadittava osaaminen jo talon sisältä vai tarvitaanko koulutusta tai uusia osaajia. Hyvin toteutettu osaamiskartoitus voi tuoda esiin piilossa olevia osaamisiakin, joista on nyt hyötyä. (Hanhinen, 2020)

Osaamisen johtamisen työkalut ovat korvaamaton apu (Hanhinen, 2020).

Maailma ei palaa entiselleen koronavirusepidemian jälkeen. Siksi tarvitaan uudenlaisia työkaluja ja uudenlaista osaamista sekä työntekijöiltä että myös heidän esimiehiltään. Lisääntyvän etätyön takia esimiehet ovat vähemmän kahdenkeskisissä kontakteissa työntekijöittensä kanssa, mutta heidän on kaikesta huolimatta johdettava työntekijöittensä osaamista ja seurattava heidän kehittymistä työssään. Osaamiskartoitukset ja palautekeskustelut on kyettävä hoitamaan samassa tilassa tai etänä yhtä hyvin. Osaamisen johtamisen merkitys korostuu huomattavasti, koska muutokset tapahtuvat usein odottamatta. (Hanhinen, 2020)

Tulevaisuus ei ole valmiina, vaan syntyy tämän päivän päätösten ja toiminnan kautta. Tulevaisuuden tutkijat kuvaavat tulevaisuutta nerokkaasti ilmaisulla 'tulevaisuus on nyt'. Skenaarioiden rakentamisen välineinä ovat helikopterinäkökulman ottaminen omaan organisaatioon, asiantuntijoiden ja tutkijoiden tuomat tulevaisuusnäkymät ja megatrendit sekä yhteinen pohdinta henkilöstön, asiakkaiden ja verkostokumppaneiden kanssa tulevaisuuden näkymistä. Skenaariotyö on jo osa strategian tekemistä. Se virittää organisaation tulevaisuusajatteluun. Strategiaa uudistettaessa omaa yritystä tulee tarkastella ylhäältä käsin ja katse suunnattuna eteenpäin. Tulevaisuuden tarkastelun lähtökohtana on vaihtoehtoisten tulevaisuuksien, skenaarioiden, hahmottaminen. Tulevaisuuden hahmottaminen edellyttää kykyä hahmottaa kokonaisuuksia ja laajoja kehityskulkuja. (Sumkin & Tuomi, 2010, s. 42)

Lopuksi

Osaamisen johtamisen täydellinen vastakohta - älä toimi näin! Professorit Jean-François Manzoni ja Jean-Louis Barsoux ovat tunnistaneet hyvin yleisen johtamisen sudenkuopan. He kutsuvat tätä nimellä "set-up-to-fail"-syndrooma20 (epäonnistumisen lavastaminen). Esimiehet viljelevät tahtomattaan syndroomaa aiheuttaen alaisille heikentynyttä tuloskuntoa. Perusongelmana ovat esimiehen alati laskevat odotukset alaisiaan kohtaan, mikä johtaa todellisuudessakin alentuneisiin tuloksiin.

Syndrooma toimii seuraavasti:

Esimies-alaissuhde alkaa myönteisesti. Molemmilla on hyvät odotukset toisiaan kohtaan.

Jokin yksittäinen tapahtuma (esim. myöhästynyt deadline) saa esimiehen epäilemään alaisen kykyjä, ja esimies alkaa mikromanageerata alaista.
Alainen vaistoaa luottamuksen puutteen ja alkaa itsekin epäillä kykyjään. Hän ei enää tee parastaan, reagoi mekaanisesti esimiehen kontrollointiin ja välttää päätöksentekoa.
Esimies tulkitsee tämän uuden käyttäytymisen lisätodisteena heikosta osaamisesta ja alkaa kontrolloida alaista entistä tarkemmin, mikä vain pahentaa tilannetta.

asennemuutos.

1. On valittava neutraali tilanne, paikka ja ajankohta kahdenkeskiselle keskustelulle ("Meidän täytyy puhua rooleistamme ja odotuksistamme"). Esimiehen on hyvä tunnustaa osuutensa ongelman kehittymisessä, menemättä liikaa syiden pohtimiseen.

2. Molempien on päästävä yhteisymmärrykseen alaisen vahvuuksista ja heikkouksista. Niissä on pitäydyttävä faktoissa, ei "minusta tuntuu"-toteamuksissa.

3. Heikkouksien syyt on nostettava esiin. Onko esimiehellä ja alaisella erilaiset näkemykset prioriteeteista tai osaamisesta? Esimiehen on hyvä kysyä, miten hänen toimintansa mahdollisesti vaikeuttaa alaisen työtä.

4. Tuloksellisuutta parantavia toimenpiteitä on yksilöitävä. Esimiehen tulee ilmaista halunsa katkaista syndrooman eteneminen ja yrittää korjata tilannetta.

Molempien on päätettävä kommunikoida avoimemmin.